«Росгосстрах»: первые шаги Agile трансформации или как превратить сопротивление в энергию изменений

На состоявшейся в Москве ежегодной конференции AgileDays руководитель внедрения стратегических изменений компании «Росгосстраха» Светлана Берендеева рассказала, как страховая компания за год смогла не просто внедрить новые Agile-подходы, а «привить» их корпоративной культуре.

Когда в 2023 году в «Росгосстрахе» была запущена масштабная трансформация бизнес-процессов, команда столкнулась с классическими проблемами периода перемен: большое количество целей, сопротивление изменениям и страх сотрудников перед новыми форматами работы. «Мы быстро поняли: нельзя просто скопировать чужие практики. Как серфер подстраивается под волну, так и мы адаптировали методологии под наши реалии», — пояснила Светлана.

Важной задачей было преодолеть сопротивление новому. Первым делом решили упростить OKR-терминологию. Заменили англоязычные аббревиатуры на «Цели направлений» и «Качественные изменения» — так методология заговорила на языке компании. Сложные уровни декомпозиции более чем из 300 намеченных целей превратили в и наглядные интерактивные майнд-карты. И теперь любой сотрудник видит связь своей работы со стратегией компании. Все это значимо снизило градус напряжения.

Изменился формат встреч с руководством для обсуждения результатов: на ежеквартальных мониторингах больше нет сухих отчетов, формальные презентации сменились на интерактивные доски. «Мы отказались от критики — только конструктив и поиск решений, не „экзамен“, а „совместный мозговой штурм“», — отмечает Светлана Берендеева.

Эти встречи, по ее словам, превратились в мощный мотивационный инструмент. Возможность поделиться итогами работы своей команды и получить обратную связь и поддержку от генерального директора, топ-менеджеров и своих коллег стала средой, которая позволила проявиться новым лидерам. 

Год работы в новых условиях заметно преобразовал корпоративную культуру «Росгосстраха». Изменения перестали восприниматься как очередная инициатива сверху, а стали частью повседневной работы, вовлеченность сотрудников повысилась в 2,5 раза. Руководство получило прозрачную систему приоритетов, а команды — понимание, как их ежедневные задачи влияют на общий результат.

«Секрет успеха в том, чтобы не бороться со средой, а учиться у нее. Мы не ломали систему, а создали атмосферу, где изменения стали выгодными для всех», — резюмировала Светлана Берендеева.