Solvency II – новая отчетность или революция в ведении бизнеса?

07:00
16
Владимир Новиков
заместитель гендиректора, «Сбербанк страхование»
Российский страховой рынок приступил к практическому этапу перехода к Solvency II, или в терминах российских документов – РОПР (риск-ориентированный подход к регулированию). Согласно установленным Центробанком РФ временным рамкам, он должен завершиться к 2022 г. С одной стороны, это дает ощущение определенного комфорта, но с другой – это более чем сжатые сроки, если объективно оценивать объем работы и ее сложность для страховщиков.

Это серьезно

Для старта многим страховщикам Центробанк направил запрос на первое количественное исследование (КИ-1). По сути уже сейчас Центробанк предлагает компаниям сформировать ключевой элемент нового подхода – экономический баланс. Это означает, что все статьи активов и пассивов, включая страховые резервы, должны быть пересчитаны или переоценены исходя из главных постулатов РОПР – оценки по справедливой стоимости с учетом современной стоимости, с выделением оценки отклонений, которая называется рисковой маржой.

На самом деле, предпринята проверка страхового рынка на способность уже сейчас работать в режиме РОПР, причем с фокусом на готовность в дополнение к привычным отчетам по МСФО и ОСБУ построить еще одну важную отчетность, исходя из которой будет оцениваться достаточность капитала, учитывая все риски, которым подвергнута страховая компания. Объемность и сложность КИ (только техническая спецификация занимает более 200 страниц текста) создает ощущение фокуса регулятора на понимание РОПР как отчетности.  Соответственно, этим «упражнением» поручено заниматься техническим службам компаний.
 
Банк России запросил у страховых компаний более десяти внутренних документов в рамках первого количественного исследования по Solvency 2. 
Срок предоставления документов – до 1 октября 2018 г.
Уcпейте подготовить указанные документы в срок с помощью нового методического пособия АСН «Внутренние документы страховой компании по Solvency 2», в котором содержатся готовые шаблоны 12 внутренних документов СК. Заказать пособие.

На самом деле РОПР – это революция в системе менеджмента страховой компании. В обоснование этого тезиса напомню главную цель и одновременно требование Solvency II – обеспечение надежности компании в 99,5% на горизонте одного года. Нужно ли это клиентам? Очевидно, да. Нужно ли это регулятору – да. А вот нужно ли это акционерам и менеджменту компании – это вопрос. Если до РОПР акционеры могли определять «рискованность» вложений в страховой бизнес самостоятельно, то теперь риск-аппетит будет жестко ограничиваться регулятором. Любой экономически грамотный человек знает, что существует связь риска и доходности инвестиций.

Отсюда вытекают два вывода и задачи для менеджмента и акционеров страховой компании. В первую очередь, следует осознать готовность акционеров предоставлять капитал для компании с ограничением на уровень риска, и соответственно, доходность. Во-вторых, система корпоративного управления должна основываться на связку капитал – риск – доходность.

По моему мнению, текущая готовность страховщиков к переходу Solvency II невысокая. В первую очередь из-за того, что участники рынка массово не прониклись тем, что не отчетность надо надстраивать, а систему управления менять (предполагается, что акционеры готовы продолжать заниматься страховым бизнесом).
 
В редких случаях вопросы подготовки ответов на КИ 1 и анализа системы управления попали в фокус внимание высшего менеджмента компаний. Страховой бизнес продолжает жить в старой парадигме «побольше продать – поменьше потратить». И ключевыми функциями в компаниях являются не те, что обозначены в РОПР – управление рисками, актуарная функция, комплаенс, внутренний аудит. Понятно, почему они считаются ключевыми – без них невозможно понимать и управлять соотношением капитала, аппетита к риску, с «поглощением» капитала операционными процессами, продуктами, видами страхования, каналами продаж и т.п. Причем влияние на капитал следует оценивать и прогнозировать не только в нормальных, но и стрессовых сценариях. При этом никто не говорит об отказе от традиционных действий по расчету «правильных» тарифов, разработке продуктов, урегулирования убытков и андеррайтингу.

Возвращаясь к техническим аспектам перехода на РОПР, следует констатировать, что в течение периода 3-5 лет российским страховщикам нужно будет поддерживать четыре системы отчетности, дополнив ОСБУ, МСФО и налоговую отчетность отчетами по РОПР. При этом автоматизировать новую отчетность будет сложно, в силу параллельного процесса формирования официальных требований регулятора.

Быстро, а значит – дорого

Если посмотреть на опыт европейского страхового рынка, который с 2016 г. начал применять на практике Solvency II, то его подготовка к новому режиму, включая количественные исследования, проводилась в течение практически 10 лет. Прошедшие этот путь европейские коллеги много раз говорили, что страховые компании потратили большие средства на увеличение штата и переобучение актуариев, специалистов финансового блока, специалистов по риск-менеджменту, разработку и тестирование моделей, новые информационные системы.

По задумке регулятора европейского рынка, эти инвестиции окупятся за счет того, что перешедшие на Solvency II компании с высоким качеством управления и моделью оценки капитала получат более щадящие требования по капиталу, чем компании, у которых обнаружатся проблемы с управлением рисками, и будет грубая модель количественной оценки рисков. В результате компания выигрывает в том, что у нее меньше капитала, но она может давать больший объем бизнеса и, соответственно, доходность на капитал будет больше. В Европе процессы оптимизации использования капитала для ведения страховой деятельности начали давать прибыль только сейчас. Причем на практике возврат инвестиций реализуем только в том случае, если компании применяют внутренние модели, а не созданные на стандартной основе (стандартные модели).

Когда мы говорим о стандартной формуле, то речь идет о ситуации, когда это будет более точная настройка капитала компании, но все равно это будет стандартный подход и действительно индивидуальные особенности и нюансы компании до конца не будут отражены. А если компания использует внутреннюю модель, которая позволяет доказать, что да – процессы более эффективны, управление лучше, чем в среднем по рынку, тогда тут возникает возможность снижения требования капитала.

Российский же регулятор объявил, что на первом этапе будет внедряться стандартная формула. Это означает, что для нашего рынка переход на РОПР реалистично считать затратами, и пока никаких доходов и компенсаций в виде особого уровня капитала ожидать не стоит. Поэтому сейчас нужно планировать финансовые и ресурсные бюджеты для того, чтобы понимать, что в 2021-2022 гг., когда планируется внедрение Solvency II в полном объеме, все эти задачи будут решены.

Переходить на РОПР за один год – это значит столкнуться с необходимостью все делать быстро, а это означает – дорого. Нужно будет привлекать консультантов, ресурсы на работы, которые будут сделаны за пределами собственной компании и это будет гораздо дороже, чем постепенно наращивать компетенции, ресурсы, реализовывать необходимые действия внутри компании. Я считаю, такой сценарий очень и очень опасен.

Так что смею развеять иллюзию ряда коллег, что для перехода на РОПР достаточно создать определенный пакет документов, утвердить их внутри компании и продолжать спокойно жить примерно в такой же управленческой парадигме. При выборе такого пути через 3,5 года, в лучшем случае компания будет с дополнительной нагрузкой на Solvency II, в худшем случае – уйдет с рынка.

Поэтому основной риск для отрасли в целом, который я сейчас вижу – это риск недооценивания серьезности, а по сути, революционности перехода на РОПР.
 
Что делать?

Для большинства компаний эта тема абсолютно новая и здесь я вижу, как минимум, три аспекта решения задачи.

Первый – методологический. Нужно понимать, по каким методикам и как оценивать так называемые выделенные группы рисков. С одной стороны, кажется, что можно посмотреть на соседний банковский бизнес (там же внедрили Базель II) и что-то оттуда взять. Но такое решение неполное. Банковский бизнес выработал подходы только к ограниченному перечню рисков, присущих банкам, в основном они связаны с «активной» стороной баланса. В страховании обе «стороны баланса» генерируют риски – страховые резервы не имеют аналогов в банковском деле. Поэтому полного повторения банковских методик для страхового риск менеджмента быть не может. То есть формируется особая методология страхового риск-менеджмента.

Второй аспект. Чтобы эти методики применять на практике, нужны люди, нужны соответствующие специалисты. Специалистов по риск-менеджменту в страховании почти нет, их единицы. И чтобы такие специалисты появились в достаточном количестве, потребуется время на подбор, обучение, выработку у них профессиональных навыков. Этот процесс инерционный и на него уйдет, как минимум, полтора-два года.

И третий аспект. Чтобы эти специалисты эффективно работали с методиками, нужны адекватные информационные системы. А что мы имеем сейчас? Все информационные системы, на которых страховщики работают, – это платформы, настроенные либо на ведение финансового учета и отчетности, либо на ведение учета страховой деятельности в ее «старом» понимании. На построение IT платформ, которые будут способны поддерживать методологию РОПР и тех людей, которые эту методологию применяют, потребуется время и серьезные человеческие и финансовые ресурсы.
 
Опыт первых: не все так плохо

Ряд компаний уже идут по пути риск ориентированного управления. В первую очередь, это выражается в выстраивании функции управления рисками. Пока это порядка десяти – пятнадцати компаний. В случае с РНПК новая парадигма закладывалась Центральным банком, в том числе и через организацию Совета по перестрахованию, в рамках которого рассматриваются политики по управлению рисками. В остальных случаях это осознанное решение акционеров либо высшего менеджмента, основанное на понимании большей эффективности управления страховой компании на базе капитала – риск.

На основании более чем двухлетнего периода развития службы риск-менеджмента компании «Сбербанк страхование» на горизонте уже более 2 лет, позволю развеять несколько мифов, которые могут мешать в этом процессе.

Первый миф, о котором я упоминал выше, что риск-менеджмент – это не более чем какое-то техническое упражнение и процесс перехода на РОПР можно «имитировать» какими-то методологическими документами. На первый взгляд, это кажется хорошим экономным подходом – мы не тратимся, формируем пачку документов, и этого достаточно. На самом деле все равно придется документы переписывать, поскольку «бумажные» процессы не ложатся на конкретную компанию без учета массы особенностей: какие данные компании фиксируют, в каких разрезах, как ведется учет страховых операций, перестраховочных операций, как ведется учет инвестиций, как фиксируются или не фиксируются инциденты, сбои и т.д.

Второй миф – это то, что Solvency II надо строить с «нуля». На самом деле, как минимум 50% того, что требуется в РОПР, страховая компания уже делает. Любая компания формирует политику андеррайтинга, любая компания имеет осознанные подходы к тому, как выстраивать перестрахование, в ней работает актуарная функция, во многих компаниях есть упорядоченный процесс по инвестированию, так что следует только скоординировать эти процессы и привести их к общему знаменателю с точки зрения части элементов управления рисками.

Третий миф – всю работу можно отдать на аутсорсинг. Тогда это нужно делать уже сейчас и нанимать консультантов. С одной стороны, это правильный подход, но с другой стороны – надежда на то, что внешний консультант (российский или международный, пусть даже очень известный) сделает всю вашу работу, не совсем корректно. В любом случае внутри компании должны быть люди, как правило, в высшем менеджменте, а желательно еще и в совете директоров, которые будут курировать весь комплекс этих работ и будут являться грамотными заказчиками как внутренних работ, так и внешних.

Начать движение вперед следует с проведения GAP-анализа. За базу можно взять описание ORSA (собственной оценки профиля риска компании) как центрального процесса в Solvency II – вернее, шаблон отчета по этому процессу. Используя этот шаблон как чек-лист, сразу же можно увидеть недостающие позиции, или непонятные вопросы. Это и сформирует зоны для развития процессов в компании. В дальнейшем будет гораздо легче сформировать план постепенного перехода на РОПР.
 
Вместо заключения

Представителям страховой компании необходимо быть по максимуму вовлеченным в работу Центрального банка. Дефицит компетенций его тоже касается, поэтому регулятор взаимодействует с рынком и нащупывает лучшие способы и пути перехода через различные экспертные группы, рабочие группы, встречи, совещания. И чем больше представителей компании будет участвовать в этом процессе, тем меньше будет неожиданных сюрпризов: вы делали одно, а нужно было делать совершенно другое. При этом надо понимать, что ЦБ активно развивает свои компетенции, так как на нашем рынке нет готовых решений и специалистов, которые бы разбирались в Solvency II. Поэтому банк активно привлекает консультантов, берет в штат много молодых специалистов, чтобы они развивали и количественные, и качественные методы, формировали нормативную базу. Я считаю, в этом процессе рынку нельзя отставать, и тогда Solvency II будет не какой-то страшилкой и дополнительной нагрузкой, а станет понятной задачей с четко определенными шагами по ее решению.
16 комментариев
16 комментариев
  • siv-i
    10:28

    Статья актуальная.

    Больше склонен к тому, очередное мертво рожденное дитя ЦБ на подобие XBRL, сменилась только вывеска, по прежнему отчетность в Пикософт.

    XBRL это многомерное пространство показателей, делая различные срезы, получаем визуализацию. XML (Пикософт) — это сдача отчетности в виде плоских форм.

    В крупных компаниях уже давно существует внутренняя отчетность, основанная на риск менеджементе, но эта отчетность не ради самой отчетности, а отчетность на основании которой принимаются управленческие решения (тарифы, КВ, доходность, объекты страхования....).

  • йонас
    11:50

    Владимир, там уже Базель 3, а Вы ещё о втором говорите.
    Что касается страхового рынка, то он и не рынок, у многих рыло в пушку, но есть отдельные субъекты кто может, но не хочет что-то менять в регулировании страховой отрасли.
    Касаемо Центрального Банка, то это уже чисто бюрократическая машина, в худшем смысле, без профессионалов и желания учится и развиваться. Данная структура — это слон в посудной лавке, и поэтому постоянный стресс на финансовых рынках, поэтому с России убегают инвесторы. Российский бизнес не видит смысла ведения бизнеса на финансовых рынках, профессионалы убегают, а приходят дилетанты.
    Про страховое законодательство и говорить не хочется, там темный лес, какой шелухи там только нет — начиная с первобытного общинного строя, советского союза и иностранных практик, которые на нашу почву не ложатся.
    Плюс засилья иностранных псевдоконсультантов, которые несут всякую «пургу», смотришь на эту страну, и понимаешь, что это страна дураков и воров — СТРАНА ЧУДЕС как у Алексея Николаевича Толстого «Приключения Буратино».

  • йонас
    11:51

    Ба́зель III — документ Базельского комитета по банковскому надзору, содержащий методические рекомендации в области банковского регулирования и утверждённый в 2010—2011 гг.

    • В.Новиков
      19:48

      Ссылка на Базель в статье нужна только как аналогия — изменение регулирования привело к изменению структуры управления банками. Рисковики как класс появились из-за Базеля. Конечно, я не отрицаю Базель III, но с Базеля II начались указанные выше изменения

  • Serge Arazov
    16:03

    Добрый день, уважаемые коллеги! Я бы не стал так сильно драматизировать ситуацию с Солвенси 2. Я могу так утверждать, т.к. прошел этап внедрения Базель (2, 3) в небольших кредитных организациях. Затратно? Да, затратно. Нужно иметь отдельное подразделение или сотрудников и хороших ИТ-специалистов. Не надо бежать «впереди паровоза». «Сбербанк Страхование» может позволить себе пытаться что-то делать сейчас, а малым и средним ССД нужно подождать опубликования соответствующих нормативных документов Банка России, чтобы понять требования ЦБР. На самом деле просто увеличится «финансовое бремя» для соответствия регуляторным требованиям и соответственно расходы на ФОТ и ИТ. Скорее всего будут нормативные документы ЦБР и по информационной безопасности. А акционерам нужно подумать о формировании так называемой «подушки безопасности» капитала. А рисковиков в страхование можно привлечь из кредитных организаций или готовить своих из актуариев, как наиболее подготовленных к этому. К моменту внедрения будет много всяких обучающих курсов и семинаров. Все не так уж и страшно. У малых и средних ССД не будет никакого выигрыша, а только расход. Да и у крупных все под вопросом. Защитить внутренние модели в ЦБР не так-то и просто.

    • В.Новиков
      19:54

      Согласен, что подходы к вопросу С2 должны соответствовать масштабу компании. Но о подходе надо думать уже сейчас. Акционерам надо осознавать дополнительное бремя на С2 и, возможно, делать выбор — продолжать бизнес или перепрофилироваться на что-то другое

  • siv-i
    16:26

    " А рисковиков в страхование можно привлечь из кредитных организаций или готовить своих из актуариев, как наиболее подготовленных к этому"

    В кредитных организациях может есть рисковики, но актуариев точно нет.

    Привлекли крупную IT компанию, работающей в банковском секторе для написания софта, для небольшой страховой компании.

    Выяснилось, пришли «пианисты», умеющие играть только по нотам. А ты им эти ноты напиши, а потом прослушай эту симфонию, правильно ли они ее сыграли. Ничего не получилось.

    Для того, чтобы получилось нужен методолог, как мостик между страховым учетом, понимающий риск, и программированием (реляционные базы данных).

    • Serge Arazov
      16:50

      Конечно в кредитных организациях нет актуариев. Я имел в виду, что собственных рисковиков лучше готовить из актуариев. Я переходил в рисковики в банке из Службы внутреннего контроля, а до этого работал в кредитном подразделении, а еще ранее в отделе ценных бумаг. Таким образом я на тот момент был самым подходящим сотрудником для работы в риск-менеджменте. Прошел обучение в «РЭА-риск-менеджмент» при «Плешке». Я надеюсь, что ЦБР все-таки применит дифференцированный подход при внедрении Солвенси 2. Прежде чем приглашать ИТ-компанию, нужно самим предварительно хорошо проработать техническое задание, а потом плотно с ним взаимодействовать. Какое техзадание — такой софт. У меня был опыт взаимодействия с ИТ-специалистами собственными по разработке «софта» для автоматизации отчетности по рискам, и другой управленческой отчетности. Мне ИТ-специалитс четко разъяснил, что на основе данных в ИТ-системах он сделает какой угодно мне «софт», если я четко пропишу ему что мне надо. Действительно сделали, потом еще несколько лет этим «софтом» пользовались наши сменщики, после нашего ухода из банка. Поэтому, я совершенно согласен с Вами. что нужен хороший методолог, который бв все прописал. А ИТ просто сделает «софт».

  • siv-i
    17:07

    Актуарий, просто как математик и программист умеющий писать только коды, никому не нужны. Это должны люди понимающие, бизнес — процессы в страховании.

    Найти методолога не просто, да и платить ему надо хорошо, не всем это нравится.
    Воспитывать настоящего актуария, это долго, и нет никакой гарантии, что он дальше будет работать.

    • В.Новиков
      19:58

      Актуарий без понимания и умения работать в составе риск менеджмента обречен на неактуальность. С другой стороны — именно из актуариев, мне кажется, быстрее всего можно подготовить нужных специалистов, вы их называете методологами.

  • siv-i
    20:49

    Владимир, согласен. Под методологом подразумеваю того, кто может построить мостики между IT, актуарным отделом, адеррайтерами, бухгалтерией и даже продавцами. Считаю, что начинать нужно с актуария.

  • Serge Arazov
    15:26

    Спасибо Владимиру за развернувшуюся дискуссию. Только что вернулся с информационной встречи в ВСС с представителями ЦБР по вопросам количественного исследования 1. Вообщем-то представители ЦБ подтвердили, что рисковиков лучше готовить из актуариев. Более того актуарии могут совмещать свои функции с функциями рисковика. Будет применяться скорее всего дифферинцированный подход при внедрении Солвенси 2, как сказала представитель ЦБР компании входящие в периметр. А периметр определит сам ЦБ. Так что малым и средним ССД пока не стоит особо «напрягаться» по этому поводу. Повышение капитала первоочередная задача. А внутренние модели — это вообще перспектива отдаленного будущего. По банкам, если мне память не изменяет нужны были достоверные опробированные показатели за 5 лет. Спасибо всем за интересную дискуссию.

Оставить комментарий
Система Orphus
ВОЙТИ НА САЙТ
РЕГИСТРАЦИЯ
Captcha Image Введите код на картинке
Нажимая кнопку «Зарегистрироваться», я даю согласие на обработку персональных данных
Восстановление пароля