Мало кто сомневается, что кейс Т-Банка — уникальный, причем не только по российским меркам. Построенный с нуля частным предпринимателем, он всего за двадцать лет превратился не просто в системно значимую кредитную организацию, а в гигантскую цифровую экосистему. Но мало кто знает, с чего все начиналось, и понимает, почему никому не удалось повторить такой успех.
Расхожее мнение: Олег Тиньков полностью скопировал бизнес-модель американского эмитента кредитных карт Capital One. В целом, да, но дьявол, вестимо, в деталях. Вот как эти детали описывал сам предприниматель в своей книге «Я такой как все».
«В начале осени 2005 года я встретился со Штефаном Дертнигом, главой московского офиса Boston Consulting Group, и попросил его сделать так называемое feasibility study <…> Я попросил Штефана подготовить концепт и дать ответ: возможно ли заниматься директ-маркетингом на рынке кредитных карт в России?
В ноябре Штефан прилетел в Сан-Франциско презентовать финальную версию исследования. <…> На вопрос «Делать ли?» презентация давала однозначный ответ «да», но мало говорила о том, как делать».
В подготовке этого feasibility study участвовал мой приятель, работавший тогда в BCG. По его воспоминаниям, все было иначе. Консалтеры не советовали Тинькову работать таким образом — слишком высоки риски. Оно и понятно — ведь ключевую идею можно сформулировать так: «Мы будем там, где нет даже Сбербанка». Ким Чан и Рене Моборн, выпустившие свою «Стратегию голубого океана» всего за два года до того, как «Тинькофф кредитные системы» (как тогда назывался Т-Банк) отправил по почте первую карту, такой подход бы одобрили.
В 2011 году президент ТКС Оливер Хьюз давал мне интервью, в котором рассказал характерную историю: «У нас была такая корпоративная рыбалка. Добрались до небольшого городка с населением 3 или 4 тыс. человек. Называется Икряное. Там есть отделение Сбербанка, почта и больше ничего. А дальше — еще 1,5 часа езды, дорог нет совсем, и там небольшой населенный пункт, который называется Вышка. Мы не поленились и узнали, есть ли у нас клиенты там. Полторы тысячи население, нет вообще ничего, кроме почты, но у нас там — три клиента».
Стоит ли удивляться, что BCG сочли проект крайне рискованным? А как вы планируете скорить клиентов без кредитной истории? А заниматься коллекшн?
Команда Тинькова нашла изящное решение: рассылать карты с минимальными лимитами и оперативно повышать их тем, кто платит исправно. Но такой подход требовал принципиально иной ИТ-архитектуры, и они в центр ландшафта вместо традиционной АБС «воткнули» Siebel CRM.
Еще из характерных технических деталей. ТКС сделали первый на российском банковском рынке IVR с распознаванием голоса. Задача для вендора формулировалась так: «У наших клиентов может даже не быть телефона с тональным набором». На дворе, напомню, шел 2007 год.
Интернет-банка тогда не было и в помине. Только полгода спустя у них появился «молдавский», по выражению самого Тинькова, онлайн-кабинет с возможностью всего лишь проверки остатка по счету. Несколько лет спустя они пошли и в интернет, опять зайдя с козыря и внедрив Backbase, лучшую на тот момент в мире финтех-платформу, специально предназначенную для построения digital-experience слоев поверх уже имеющихся банковских систем. И далее, шаг за шагом, они начали превращение в ту, по сути, бигтех-компанию, которую мы знаем сейчас.
Ни у кого в России повторить эту историю успеха не получилось, хотя попыток предпринималось немало. Я сам работал в «дочке» корпорации SBI Holdings, чей SBI Sumishin Net Bank в Японии выдавал дистанционно даже ипотеку. Но скопировать японскую модель в российских реалиях оказалось невозможным (это отдельная история), поэтому взгляды развернулись в сторону кейса ТКС.
И команда подобралась на загляденье (чего стоил один только Игорь Голдовский, будущий главный архитектор НСПК), и CRM-центричную архитектуру мы скопировали, но не взлетело. В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли. А в бизнесе все должно быть органичным: и ключевая идея с УТП, и процессы, и технологии, и люди. Отсутствует любой из элементов — пазл не сложится. Олег Тиньков: «Мы пойдем туда, где кроме нас нет никого». Получилось. Акционеры Эс-Би-Ай Банка: «Мы начнем с Москвы, а там посмотрим». Посмотрели.
Сказка ложь, да в ней намек. По итогам 2025 года российские страховщики собрали премий на уровне 2% ВВП. Среднемировое значение этого показателя — около 7%, во Франции, Великобритании и США он превышает 10%, но даже для развивающихся рынков составляет ~3%. То есть Россия отстает в 1,5 раза от своей же когорты emerging markets. И судя по разборам аналитиков, предпосылки для бурного роста не просматриваются. В текущей парадигме ведения бизнеса.
Но низкое проникновение — есть низкое проникновение. Потребности людей универсальны во всем мире, то есть цифры выше утверждают: в России многие из потребностей не удовлетворяются. И значит, вполне вероятно, что какой-нибудь новый Тиньков подсмотрит работающую модель и попробует реализовать ее на отечественном рынке.
Ну, положим, таким Тиньковым (а также собственным Платонам и быстрым разумом Невтонам) посодействует АСН: в июле мы проводим «InsurtechDay — Форум трансформаторов страхового рынка», где представим результаты исследования «Тепловая карта иншуртеха» о различных нишах, их зрелости и перспективах в России — по консенсусной оценке панели экспертов. Но уже понятно, что прорыв, если он случится, будет так или иначе связан с искусственным интеллектом.
В первом квартале 2026 года глобальные инвестиции в иншуртех составили 1,63 млрд долларов, следует из свежего Gallagher Re Global InsurTech Report. Причем 95,2% финансирования получили ИИ-стартапы — исторический рекорд. Мы говорим иншуртех, подразумеваем — ИИ. Более того, все больше экспертов, говоря о чемпионах завтрашнего дня, употребляют термин AI-native company, что, собственно, и заставило меня вспомнить ту революцию, которую на российском рынке совершил Т-Банк двадцать лет назад с его CRM-центричной архитектурой. И, кажется, история повторяется и в другом.
Еще один свежий отчет, World Property & Casualty Insurance Report 2026 от Capgemini, показывает: лишь 10% P&C-страховщиков смогли превратить ИИ в осязаемое конкурентное преимущество — у них на 21% выше темп роста выручки и на 51% больше прирост котировок акций.
А что же остальные 90% рынка? Они застряли в том, что аналитики деликатно описали как «архитектурное несоответствие», а если использовать меньше политеса, то это просто технологический карго-культ.
Страховщики бездумно тратят 72% своих ИИ-бюджетов на покупку модных технологий и софта и лишь 28% — на людей и процессы. Более того: 42% компаний вообще не измеряют эффект от внедрения. И все это накладывается на жестокий кадровый голод — о нехватке ИИ-специалистов заявили 67% страховщиков, а на местах царит тихий саботаж.
Только 14% рядовых сотрудников вообще понимают, зачем нужен этот ваш ИИ, а 47% не заметили изменений в работе за 18 месяцев.
Вывод Capgemini звучит как приговор: качество интеграции ИИ очень скоро станет таким же базовым, гигиеническим фактором выживания, как размер капитала или тарифная сетка. С кривой архитектурой на рынке будущего делать нечего.
Сегодня купить доступ к продвинутым ИИ-технологиям или нанять команду разработчиков — то же самое, что купить лицензию Siebel в 2006 году. Само по себе это действие ни лидером не сделает, ни от краха не спасет. Но тот, кто сможет выйти на рынок с хорошей бизнес-моделью, AI-native архитектурой, отлаженными процессами и нужными людьми — вполне вероятно, заберет рынок себе.
