— Арман Эдуардович, в чем заключается бизнес-логика такого необычного слияния — маркетинга, CRM и урегулирования убытков в один блок?
— Логика весьма простая: это стратегический переход от разрозненных департаментов к концепции «бесшовного клиентского опыта» (Seamless Customer Experience). В условиях высококонкурентного рынка большинство игроков предлагают плюс-минус одни и те же продукты. И клиентский опыт становится последовательной стратегией, а не разовой акцией.
Весь путь страхователя должен находиться под единым управлением. Маркетинг определяет ценность продукта и формирует ожидания. Урегулирование убытков — это момент истины, когда клиент впервые реально пользуется тем, что купил. Получается абсолютно логично: мы управляем жизненным циклом клиента, превращая каждый контакт в возможность для укрепления отношений. При этом, согласно обзору IBM, около 60% страховщиков в мире признают либо отсутствие внятной клиентской стратегии, либо ее серьезные недостатки. Мы же хотим эту систему выстроить от и до.
— Вы часто отмечаете, что клиенту важно совпадение обещаний с реальностью. Но ведь именно маркетинг на этапе продажи склонен формировать завышенные ожидания. Как новый Блок решает эту проблему?
— Когда человек покупает страховку, он часто рисует себе более радужную картину: купил полис — значит, защищен от всего при любых обстоятельствах. Наша задача номер один — аккуратно «спустить клиента с небес на землю» еще в момент покупки. Он должен четко понимать, за какое именно покрытие платит.
Поэтому мы тесно работаем с продуктовыми подразделениями. Агрессивный маркетинг и попытки что-то «втюхать» — не наша история. Мы управляем ожиданиями на берегу. Например, если клиент покупает каско с хорошей скидкой, мы обязаны явно показать: здесь «вшита» безусловная франшиза. Если он хочет ремонтироваться только у «официала» — он должен осознанно поставить галочку и доплатить за этот сервис условные 5–10%, а не узнать об ограничениях при ДТП.
Или другой пример — страхование имущества. Прошедшей зимой было много снега. Многие считают: если всю зиму снег копился на крыше, хозяину было лень его чистить, и по весне крыша провалилась — это страховой случай. Но базовый продукт предусматривает иное: риск покрывается при выпадении аномального объема осадков за конкретный период. Наша задача — не просто продать полис, а донести эти существенные нюансы. Если мы вместе с клиентом понимаем, что ему дешевле взять лопату и почистить метр снега, чем потом разбираться с обвалившейся крышей, мы должны об этом сказать. Это и есть забота.
— Существует тезис, что качественный сервис снижает чувствительность к цене, и клиенты готовы переплачивать 15–20%. Насколько это реально работает на практике, особенно в таких жестких видах, как моторное страхование?
— Реально, но это сложный путь. Будем честны: более 80% клиентов при выборе все еще ориентируются на стоимость. Все хотят конкурировать сервисом, но в итоге часто уходят к ценовой конкуренции.
Однако готовность платить за качество действительно существует. Мы изучаем эту чувствительность и видим, что разница в 15–20% при наличии безупречного сервиса и чуть большего наполнения продукта воспринимается клиентом как оправданная сделка. Люди ценят свой комфорт.
У нас коэффициент удержания (Retention Rate) в страховании имущества физлиц составляет 96%. Около 40% наших клиентов страхуются в «Росгосстрахе» больше трех лет. Удержание обходится компании существенно дешевле привлечения нового клиента — раза в полтора-два. И часть сэкономленных на удержании средств мы можем вернуть клиенту в виде лучшей цены при сохранении маржинальности.
— Какие метрики для вас сейчас приоритетны? Что важнее: классические индексы лояльности вроде NPS или финансовые показатели?
— Безусловно, CSI (индекс удовлетворенности) и NPS (индекс готовности рекомендовать) — это важные тактические индикаторы. Мы замеряем их в разных точках: например, с запуском цифрового урегулирования начали отслеживать CES (уровень усилий клиента). Но это промежуточные метрики.
Был показательный случай: в одном из сегментов удовлетворенность по CSI у нас зашкаливала — почти 9,8 баллов. Но при этом мы не видели ни роста пролонгации, ни увеличения среднего срока жизни клиента. Получается, мы поддерживали высокую удовлетворенность просто ради красивой цифры. Как это монетизируется? Никак.
Поэтому стратегическими, конечными метриками для объединенного Блока являются LTV (пожизненная ценность клиента), а также уровень пролонгации и количество продуктов на одного клиента. Развитие бизнеса должно идти в парадигме win-win: компании выгодно, когда клиент доверяет нам настолько, что остается на годы.
— Сейчас все увлечены внедрением искусственного интеллекта (ИИ) и ботов. В каких процессах алгоритмы не смогут заменить живого сотрудника?
— Полноценного «генерального» ИИ все равно пока нет. Текущие инструменты ИИ отлично справляются с рутиной: внести изменения в договор, узнать статус убытка, подать документы через цифровой профиль. Здесь полная автоматизация абсолютно оправдана.
Но есть ситуации, связанные с острым стрессом — само страховое событие. Представьте: у человека ДТП или залило квартиру. Ему меньше всего хочется 3–5 минут слушать голосовое меню: «Нажмите 1, потом нажмите 2...». Ему нужно личное общение. Подготовленный оператор, который успокоит, маршрутизирует и снимет проблему за один звонок.
Наше исследование подтверждает это: более 70% клиентов РГС по стрессовым вопросам предпочитают именно живое общение. Поэтому мы строим омниканальную и «фиджитал» модель. Мы не убираем людей и не делаем слепую ставку на ИИ. Клиент может заявить убыток в цифре, а продолжить общение с менеджером — как ему комфортнее.
— Если резюмировать первые шаги нового Блока, назовите три главные задачи, которые вы ставите перед собой на ближайшее время.
— Первое — перенастройка системы оценки. Мы переходим на метрики, которые реально показывают экономическую эффективность клиентского сервиса (LTV, проникновение продуктов), о чем говорили выше.
Второе — честное формирование ожиданий и обеспечение последовательного и бесшовного клиентского пути. Для этого разные подразделения (маркетинг, продажи, операционные подразделения) должны работать в единой, логичной парадигме.
Третье — оптимизация клиентских коммуникаций. Мы внедряем единые стандарты общения. Не должно быть ситуаций, когда клиенту сыплется десяток ненужных СМС и писем, из-за которых он отправляет компанию в спам, а важная информация теряется. Касания должны быть умными: напоминать о себе, проявлять эмпатию, но не раздражать.
