Как набирать новых сотрудников: задачник с решениями

07:50
8
Александр Меренков
Генеральный директор, Северная казна
Осталось совсем немного до 1 января 2012 г. Кроме радости от праздника и каникул, ряд компаний с нетерпением ждут момента, когда из-за нехватки капитала исчезнет треть субъектов страхового дела, и рынок наполнится сотрудниками разного уровня.

С учетом собственного опыта хотел бы поделиться описанием типовых ошибок, допускаемых при приеме на работу людей с рынка, и способами решения этих проблем.

Ошибки можно разделить на три группы – в зависимости от того, кто их допускает:
  •     высшее руководство и собственники;
  •     служба персонала;
  •     те, кто будет руководить новыми сотрудниками.

ОШИБКИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И СОБСТВЕННИКОВ

1. Априори признавать пришедшего человека профессионалом. Многие считают, что если человек руководил небольшой компанией, то он сможет быть руководителем филиала и встроиться в структурированную систему со своими правилами и распределением ответственности. Часто это приводит к несоответствию человека новой компании и конфликту.
Решение: нужно четко проговорить новые правила игры, структуру подчиненности и принятия решений, порядок работы, цели и задачи, ценности организации. Обязательно обучение технологиям – как страховым, так и управленческим и компьютерным. В течение испытательного срока нужны регулярные встречи с разбором проблемных ситуаций, ответами на вопросы и периодической проверкой динамики усвоения технологий и знаний.

2. Считать нового сотрудника изначально лояльным компании, ее руководителям и собственникам. Приводит к ощущению эмоциональной обманутости, когда оказывается, что это не так.
Решение: считать человека обиженным на ситуацию и вынужденно пришедшим. Активно помогать понять и ощутить, что новая компания – это новый дом и семья на долгие годы. Помогать человеку проникнуть в суть корпоративной культуры, ощутить себя частью компании, дать возможность привнести что-то новое в ее психологический микроклимат.

3. Не ставить четко цели и задачи, не определять полномочия и не разграничивать ответственность в надежде, что человек разберется сам. Приводит к тому, что новый человек начинает входить в конфликт со «старыми» работниками из-за нарушения субординации и непонимания «старичками» того, кто этот человек, зачем он нужен и зачем ему платят такую зарплату.
Решение: сразу обсудить и зафиксировать на бумаге цели и задачи со сроками и критериями эффективности. Система мотивации должна быть привязана к достижению результата. «Старые» сотрудники должны быть проинформированы об этом. Регулярно должны подводиться итоги поэтапного процесса продвижения к целям.

4. Предоставлять новому сотруднику чрезмерный «доступ к телу». Приводит к обидам, сопротивлению, «подсиживанию» со стороны «старых» сотрудников.
Решение: то же, что и в предыдущем пункте. Кроме того, следует активно привлекать к обсуждению всех членов команды – и старых, и новых. Пытаться почувствовать, что происходит в компании, с людьми. Стараться вмешаться на начальном этапе конфликтов, активно использовать коучинг и медиацию.

5. Считать нового человека носителем уникальных знаний, которые могут «перевернуть все в компании и вывести ее на новый уровень». Приводит к обидам и недовольству «старых» сотрудников, которые давно строили этот бизнес и противятся не согласованным с ними изменениям.
Решение: слышать все новые идеи, прорабатывать их на предмет пользы для компании, активно привлекать «старых» и новых сотрудников к обсуждению и внедрению этих идей.

6. Отсутствие четких критериев по компетенциям, неследование им или, наоборот, слишком жесткое следование. Приводит к приходу ненужных людей или, наоборот, отсеву нужных.
Решение: в компании должны быть четкие критерии по компетенциям. Их нужно придерживаться, но они не являются догмой. Всегда возможны обоснованные исключения.

ОШИБКИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

1. Отсутствие четких критериев по компетенциям, неследование им или, наоборот, слишком жесткое следование. Приводит к тому, что берут на работу тех, кто понравился (эмоциональное решение). Либо берут похожих на себя (вся компания будет похожа на службу персонала). Либо не берут действительно подходящих (звезды проходят мимо).
Решение: наличие требований к должности, перечня компетенций, критериев соответствия, методик оценки. Также нужны правила поведения на случай, если кандидат по методике не проходит, но есть компетенции, которые впечатлили. В приеме на работу новых сотрудников должны активно участвовать их будущие непосредственные руководители. Это позволит избежать серьезных ошибок.

2. Отсутствие «системы тюнинга» персонала. Новые сотрудники не «затачиваются» под компанию и под технологии. Приводит к тому, что новый сотрудник (а среди них нет ни одного на 100% подходящего по всем компетенциям) не может адаптироваться и отвергается.
Решение: наличие четкой программы совершенствования каждой требуемой компетенции. Четкий план на испытательный срок, отслеживание динамики с регулярным контролем и собеседованием.

3. Отсутствие диалога с руководством по новым сотрудникам. Приводит к оторванности целей и задач руководства от процедуры приема и адаптации сотрудников службой персонала.
Решение: налаживание бизнес-процесса (алгоритма, процедуры) регулярного диалога до момента приема, в процессе и в течение испытательного срока. Четкое следование графику проведения совещаний на эту тему и контроль исполнения решений.

ОШИБКИ ТЕХ, КТО БУДЕТ РУКОВОДИТЬ НОВЫМИ СОТРУДНИКАМИ
 
1. Излишняя подозрительность – «он пришел меня подсидеть». 
Основное последствие – «выживание» нового полезного сотрудника.
Решение: наличие четко сформулированных целей, задач, критериев, сроков достижения и стыковка с мотивацией. Регулярные встречи со стороны вышестоящего руководителя для разъяснений, выяснения возникших проблем, использование коучинга и медиации.

2. Излишняя доверчивость – «вот пришел вменяемый человек, теперь могу всю работу сгрузить на него и расслабиться». Последствия могут быть критичными – новый сотрудник займет место «доверчивого» или подставит (случайно или намеренно).
Решение: понимание, что у каждого свои цели и задачи. Руководитель должен помнить, что ставить цели должен он. Помогать планировать, обеспечивать ресурсами, мотивировать, контролировать. А задача сотрудника – добиваться достижения поставленных целей.

* * *

Есть еще много проблем на разных уровнях. Но главное – помнить, что в компанию приходят живые люди с эмоциями, подходящие для компании не более чем на 70%. Им предстоит встраиваться в сформированную среду, не готовую к приходу чужаков. Отсюда и все решения.
Читайте новости АСН в Телеграм-канале
 
8 комментариев
8 комментариев
  • Моргунов Илья
    10:06

    Александр, будет Вам кадровой лирикой эфир засорять! Расскажите, лучше, что-нибудь актуальное о страховании, мне кажется, это у Вас лучше должно получиться.
    С уважением,

  • HRman
    10:17

    Кому-то завидно что ли стало? Не расстраивайтесь, EUGENE GLOBAL CONSULTING, у вас тоже все получится с кадрами.

  • Александр Скиба
    10:37

    Моргунов Илья,
    я удивлен)) мне казалось, Вы, как эксперт в этих вопросах, должны были бы поддержать суть вопроса. По крайней мере, одному из Ваших клиентов ой как не хватает вышеописанного))

  • alanS
    10:46

    Моргунов Илья
    «Александр, будет Вам кадровой лирикой эфир засорять! Расскажите, лучше, что-нибудь актуальное о страховании, мне кажется, это у Вас лучше должно получиться»

    Илья, актуальное о страховании — это, конечно, важно… но кто же вершит это актуальное? — кадры. В связи с «недокапитализацией» специалисты уже в поисках места работы, либо им делают предложения компании, у которых с капиталом все в порядке. Данный пост отлично помогает провести «работу над ошибками» и избежать их в будущем даже опытным руководителям.

  • Евгений А
    15:02

    Не раскрыта тема тема «блатных» кадров, семейственности и т.п.
    Эти кадры вне всего и вся, они просто есть и они несомненно талантливы!
    Дорогу сыновьям отцов! (и дочерям тоже)

  • йонас
    16:16

    Александр!
    Читая Ваш пост понимаешь, Вы и кадры идут параллельно и самое главное не пересекаются.
    Подбор кадров в России идет:
    1) по лояльности, кто берет, иначе преданности;
    2) по знакомству, семейственности;
    3) по идиотизму (начальник должен быть умнее подчиненного);
    4) по не компетентности (и той и другой стороны);
    5) по моде (это тоже есть в страховании);
    6) профессионалы нужны когда компания падает и надо или выгребаться или на кого-то свалить.
    Можно продолжать и дальше.
    Интересно у Вас есть в штате психолог?
    Вы пользуетесь тестированием кандидатов?
    Эти тесты имеют много уровней и очень интересны…

  • Y.Polyanskaya
    11:26

    Качественный материал, чувствуется понимание ситуации и готовность к ней.

  • Меренков Александр Владимирович
    11:29

    Коллеги!!! К сожалению, не всегда получается отвечать сразу.
    Поэтому по пунктам и разом:
    1. Буду «кадровой лирикой» засорять эфир, так как в России в страховании с людьми работать не умеют, сам постоянно учусь это делать
    2.Хочу нормально конкурировать с иностранцами через 8 лет, а не терять сотрудников
    3.«Блатные» кадры у меня начинают с работы в «поле», потом делают карьеру. Кстати, моя старшая дочь тоже
    4. Параллельно идут, но не у меня. С Нового года ввели оценку показателей эффективности по стратегическим целям, оперативной деятельности, проектам и привязали к этим показателям мотивацию
    5. Психолога в штате нет, сами много учимся (читайте http://gurusk.live..., а если требуется — привлекаем извне
    6ю Тестирование считаю аналогии гороскопа, поэтому пользуемся только самыми необходимыми

Оставить комментарий
Система Orphus
ВОЙТИ НА САЙТ
РЕГИСТРАЦИЯ
Нажимая кнопку «Зарегистрироваться», я даю согласие на обработку персональных данных
Восстановление пароля