В настоящее время рынок стоит перед необходимостью очередного повышения капитализации. Задача эта выполнима только при условии повышения рентабельности. Теперь необходимо либо инвестировать в компанию, либо ее продавать. Главный параметр оценки – собственная рентабельность бизнеса.
С убыточностью страховщики научились справляться, по крайней мере когда им это действительно необходимо, но показатели уровня РВД продолжают оставаться запредельными. По данным «Эксперта РА», уровень расходов на ведение дела за последние годы составляет 40–45% в среднем по рынку. Только у кэптивов показатели на уровне 37–38%. Получается, что за распределение 100 рублей страхового фонда страховщики берут 70 рублей.
За счет чего получается такой высокий уровень расходов? Обычно у страховщиков три самые крупные статьи расходов это:
Второй значимой частью расходов является фонд оплаты труда. Причем причина не только в высоких зарплатах страховщиков, а во многом – в операционной неэффективности. То есть много людей делают мало работы. Европейские компании, сопоставимые по размеру с российскими, имеют в несколько раз меньший штат. В чем причины такой неэффективности?
Обычно называют неразвитое ИТ-сопровождение, но мне кажется, что причина глубже. Без достаточного уровня организационной зрелости ИТ физически не может эффективно сопровождать наши процессы. То есть если нет четких и работающих процессных регламентов, то ИТ бессильно.
Создание четких регламентов наталкивается на разнородные требования «бизнесов». В итоге наши страховые продукты не «заточены» под операционную эффективность. В очень небольшом числе компаний при разработке продукта системно учитывается время выполнения операций при заключении или обслуживании договоров. А ведь функционально-стоимостной анализ придуман еще в прошлом веке. Сравните ситуацию с банками. Там армейское единообразие, четкий хронометраж действий операциониста, ежедневная отчетность.
Кстати, пока на российском рынке количество внедренных промышленных ИТ-систем для поддержки страховых операций можно пересчитать по пальцам. Причем иностранных локализаций практически нет. Каждый делает ИТ-систему под себя, для чего содержит свою ИТ-компанию.
Я считаю, что наибольшую сложность и наибольший эффект дает повышение эффективности затрат в региональной сбытовой сети. Каждый филиал, пытаясь компенсировать неэффективность или расхождения в тактике работы, старается стать миниатюрной страховой компанией. Может быть весьма высокой и доля коррупционной составляющей: когда за один и тот же полис мы платим большую зарплату и большую комиссию.
Решением этих вопросов обычно видят централизацию «непродающих» функций, с чем нельзя не согласиться. Проблема в том, как провести эффективную централизацию и при этом не потерять в клиентском сервисе. Опыт централизованной работы в России пока невелик, и такая ситуация вполне возможна. Думаю, что проекты централизации имеет смысл рассмотреть в отдельном посте.
С убыточностью страховщики научились справляться, по крайней мере когда им это действительно необходимо, но показатели уровня РВД продолжают оставаться запредельными. По данным «Эксперта РА», уровень расходов на ведение дела за последние годы составляет 40–45% в среднем по рынку. Только у кэптивов показатели на уровне 37–38%. Получается, что за распределение 100 рублей страхового фонда страховщики берут 70 рублей.
За счет чего получается такой высокий уровень расходов? Обычно у страховщиков три самые крупные статьи расходов это:
- комиссия;
- зарплата;
- аренда.
Второй значимой частью расходов является фонд оплаты труда. Причем причина не только в высоких зарплатах страховщиков, а во многом – в операционной неэффективности. То есть много людей делают мало работы. Европейские компании, сопоставимые по размеру с российскими, имеют в несколько раз меньший штат. В чем причины такой неэффективности?
Обычно называют неразвитое ИТ-сопровождение, но мне кажется, что причина глубже. Без достаточного уровня организационной зрелости ИТ физически не может эффективно сопровождать наши процессы. То есть если нет четких и работающих процессных регламентов, то ИТ бессильно.
Создание четких регламентов наталкивается на разнородные требования «бизнесов». В итоге наши страховые продукты не «заточены» под операционную эффективность. В очень небольшом числе компаний при разработке продукта системно учитывается время выполнения операций при заключении или обслуживании договоров. А ведь функционально-стоимостной анализ придуман еще в прошлом веке. Сравните ситуацию с банками. Там армейское единообразие, четкий хронометраж действий операциониста, ежедневная отчетность.
Кстати, пока на российском рынке количество внедренных промышленных ИТ-систем для поддержки страховых операций можно пересчитать по пальцам. Причем иностранных локализаций практически нет. Каждый делает ИТ-систему под себя, для чего содержит свою ИТ-компанию.
Я считаю, что наибольшую сложность и наибольший эффект дает повышение эффективности затрат в региональной сбытовой сети. Каждый филиал, пытаясь компенсировать неэффективность или расхождения в тактике работы, старается стать миниатюрной страховой компанией. Может быть весьма высокой и доля коррупционной составляющей: когда за один и тот же полис мы платим большую зарплату и большую комиссию.
Решением этих вопросов обычно видят централизацию «непродающих» функций, с чем нельзя не согласиться. Проблема в том, как провести эффективную централизацию и при этом не потерять в клиентском сервисе. Опыт централизованной работы в России пока невелик, и такая ситуация вполне возможна. Думаю, что проекты централизации имеет смысл рассмотреть в отдельном посте.
Уважаемый Игорь, и какой вывод надо сделать из поднятых Вами проблем? Я честно ожидал от Вас не вопросов, а ответов. Уж кому как не Вам, ТОП-менеджеру ТОП-компании на практике применять и решать поставленные проблемы. Или в СК «Россия» все так плохо как Вы рассказали выше — комиссии большие, зарплаты тоже, работа неэффективна, коллектив большой и «вялый»? Верится в это с трудом. Не раз СК «Россия» выходила из трудных ситуаций, так поделитесь лучше с нами положительным опытом, я и коллеги с удовольствием и благодарностью с ним ознакомимся. Чего просто так вопросами всемирную паутину сотрясать?
Дык вроде как Игорь ушел из России??
Буквально на днях г-н Меренков поднимал здесь вопрос про з.п. и их соотносимости с эффективностью работы. Ну и…
Если сотрудник плохо работает (не важно за какую зарплату, большую или маленькую) это не проблема сотрудника, а проблема Генерального директора, со всей армией его замов, помов. и пр.
Кто в наших вузах преподает менеджмент? профессура Советского Союза?
Что, позвольте узнать, эта профессура знает о менеджменте вообще или, например, Volvo, TOYOTA, FORD, SIEMENS и пр. и пр. и пр.? Да ничего не знает. Потому что знание чего либо, в первую очередь, начинается с познания первоисточника — в данном случае c Человека, а не читания книг и тусования по гостевым командировкам.
Почему то BSC работает по всему миру, и не работает в России. Странно… не верится что BSC «кривая», видимо Россия не очень «прямая»…
… как сказал Н. Фоменко «российские поезда — самые поездатые поезда в мире».
вот и менеджмент российский… такой же… поездатый. Чему удивляться...?
На рынках Центральной Европы — комиссии (в лайфе) — 160% от премии первого года. Брокеры порушили агентский рынок и многие компании в тупике. Именно поэтому присматриваются к законодательнице мод — Британии, которая с 2012 года законом запрещает комиссионное вознаграждение. Клиенты сами будут платить за консультацию агенту. Как адвокатам.
По раздутым и неэффективным штатам — любая компания есть проекция первых лиц. Если первое лицо считает, что его статус базируется на большом количестве подчиненных и это устраивает (точнее — в жирные годы устраивало) акционера — все ОК. Но есть компании, где штат не такой большой — так там и первое лицо не такое.
Здесь тоже первичная проблема в «легкости» денег. Чтоб быть эффективным — надо от работника требовать. Начнешь требовать — он перепрыгнет, да с повышением к конкуренту. Вот и не требуют. И всем скопом деградируют.
Повторюсь — не одна наша страна такая. Всеобщая картина. Дальше — уже пойдут общефилософские комментарии…
Все вышесказанное — не снимает роли автоматизации и важности ИТ.
2 iliaa.com
Здесь, похоже, не принято такие вещи писать))). Тут нужно жалеть, хвалить. А жесткая правда не приветствуется. ИМХО
имхо никому не выгодно официально выглядеть рентабельным, если не стоит краткосрочной или среднесрочной цели продать компанию. от реальной рентабельности пряников всем функционерам обычно меньше перепадает, чем от доения компании изнутри. и на фига к ней стремиться тогда?
to Kutek
Что касается того есть ли это в «России», то я Вас уверяю, что это есть во всей России. Исключения очень редки. Я же привел цифры 40-45% уровень РВД — ВСЕГО РЫНКА! Социальная функция страхования — перераспределение. А у нас чтобы 100 рублей раздать — надо 70 рублей потратить.
Насчет «вялого» коллектива Вы очень напрасно пишете. Личный выпад на мой бывший коллектив?
Решение очевидное, написано как водится в последнем абзаце: централизация, стандарты+регламенты. Нюанс в том, чтобы, оптимизируя затраты, не потерять уровень сервиса. Ну и суметь все это сделать тоже задача сама по себе не простая.
to драконья ферма
Верная мысль. Но сейчас видимо будет ситуация меняться даже без выхода на биржу. Акционерам все более важно видеть рентабельность в страховании, а когда встает выбор между «надоями» и «сытым кабинетом» то кабинет обычно предпочтительнее.
2 Игорь.
Про Ваш уход из «России» не знал, а может и знал но не зафиксировал себе. Тем не менее прошу прощения за ошибку, но сути это не меняет. Частично с коллективом «России» я знаком лично и «вялых» среди них нет, видимо я не точно выразил свою мысль.
А состоит мысль в том, что от Вас (Вашей должности, опыта и заслуженного статуса) общественность ждет ответов, а не вопросов.
Напрашивается аналогия из какого-то дурацкого советского анекдота, когда Брежнев не подписывал документ с формулировкой "… а что подумают выше?".
Если откинуть, вполне имеющие право на существование, предположение от ДФ, то скорее всего упремся просто в нежелание что-либо менять.
Ведь прав Kutek, говоря, что только волей ТОП-ов можно менять бизнес-процессы, остальные их только эксплуатируют и оптимизируют, но только редко такая оптимизация идет на пользу кому-либо кроме её изобретателя, а в остальных случая является не существенной для влияния на картину в целом.
Конечно, надо вводить IT- технологии, но кто готов в них вкладываться?
Существует множество бюджетных для компании приемов, которые легко ускоряют процессы оформления документов, как при оформлении полиса, так и при заявлении об убытке.
Большинство из них ни от кого не скрывают и давно используют в других областях бизнеса.
Хотя сказать, что на рынке нет компаний, хоть что-то делающих, тоже нельзя.
Ведь есть тот же Ренинс, который уже частично переложил часть типовой оформительской работы на клиентов (вбивание данных на сайте компании) и ещё некоторые мелочи. К тому же они используют это как дифференцирующий признак компании на рынке, что активно пропагандируется в рекламных роликах.
Направление мне кажется абсолютно верным, а вот какой путь они выбрали, — это уже совсем другой разговор…
Kutek
Спасибо за уважительный комментарий.
Я же говорю ответы я указал, просто, наверное не очень подробно. Но тема очень глубокая. Насчет ТОПов вы тоже правы. Но цепочка даже не с них начинается.
Примерно так:
1. Акционеры, дают задачу на рентабельность — ТОПы ее повышают. Собственно раньше тема была не так актуальна, т.к. задачи у ТОП больше были связаны с объемами. Сейчас ситуация поменялась.
2. Вопрос как повышать рентабельность? Ответ: главный ресурс для средних и крупных компаний — снижать расходы.
3. Как их снижать? Необходимо унифицировать процессы в сбытовой сети.
Затем на этой базе повышать эффективность с помощью ИТ и, возможно, централизации.
Дальше 1-3 можно глубже раскрывать и обосновывать, но это сюда не влезет.
Favor
Насчет ИТ давайте углубим. Какие Вы видите бюджетные приемы по ускорению оформления полисов например? Т.к. мы люди искушенные и знаем, что через сайт даже у ренессанса покупают едва ли 5% полисов, то такой вариант отложим в сторону. С убытками тоже все понятно.
Вот например, как бы оптимизировать МРЭО и мелких агентов?
Еще меня всегда расстраивала необходимость рассылки списков по ДМС.
Надо ли держать бухгалтерию в каждом филиале?
Варианты есть у всех, но хотелось бы обсудить что имеем…
ИМХО. В настоящее время все что я лично видел по ИТ-автоматизации любых бизнес процессов в страховании или в смежной банковской сфере — полная фигня, фарс, могу подобрать еще массу менее цензурных эпитетов. Все это ИТ исключительно дань моде, дань заданиям акционеров, блажи директора или потенциальных инвесторов, требованиям РСА и прочих вторичных причин.
Заявляю это ответственно, поскольку потратил лучшие свои 5 лет на всестороннее изучение этой проблемы на одной из самых продвинутых институтских кафедр в этой сфере.
Почему до сих пор нет простых и всем удобных ИТ-решений? Вопрос действительно непростой. Если кратко основные:
— мало целеустремленных порядочных специалистов, способных создать эту систему.
— непросто стандартизировать и автоматизировать страхование (и особенно перестрахование) во всех его широких проявлениях
— видимо, нет заказчика, готового профинансировать достаточно объемный проект от начала до конца.
— мало квалифицированного персонала, готового грамотно использовать ИТ-продукт.
Нас учили расчитывать и определять экономический эффект от автоматизации процессов, но то что я вижу не поддается никаким эффектам — Иринаванна! Я тут забыла правую или вторую кнопку слева жать? — Праааавую. — А как они тогда в кассу денег сдадуть? — А будут сдавать, тогда поправим, может еще через банк поступит.
PS. Пардон, опровергну самого себя. Из последнего понравилось ИТ-решение платежных терминалов KIWI. Удобно, просто, профессионально сделано.
Kutek,
+ N
Лично участвовал во внедрении 1-С Страхование 7.0. Был в восторге от того, что можно было реализовать на базе даже этой системы, но все «уперлось» в:
1. Давайте просто перенесем справочник контрагентов (зачем его выверять в дальнейшем корректно вести)
2. А давайте сдесь ручными проводками бить, а не учетные документы регистрировать…
3. Ой а давайте упростим процесс регистрации убытка / договора страхования — у нас практиканты сидят им бы чего попроще…
и т.д.
пардон — описался речь шла о восьмой версии (8.0)…
«Решением этих вопросов обычно видят централизацию «непродающих» функций, с чем нельзя не согласиться. Проблема в том, как провести эффективную централизацию и при этом не потерять в клиентском сервисе. Опыт централизованной работы в России пока невелик, и такая ситуация вполне возможна. Думаю, что проекты централизации имеет смысл рассмотреть в отдельном посте.»
Имеем опыт централизованной работы, и видим, что при грамотной централизации уровень сервиса становится только выше. И, что важно, система гораздо гибче реагирует на потребности момента, и на порядок проще стандартизируется. И еще — сервис перестает иметь оттенок персональной услуги — что, мол, лишь Сидор Иванович урегулирует мой убыток как нельзя лучше, а Андрей Игоревич плохо насчитает… Правда, у нас сфера специфическая.
2 Kutek
«Около 20 процентов россиян не умеют пользоваться платежными терминалами, а около 25 процентов граждан не доверяют таким устройствам. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ)».
Вадим,
Если бы в отношение страхования Вы могли назвать такие же цифры. А еще лучше обеспечить страхованию такой же уровень покрытия и сервиса какой продемонстрирован ОСМП и иже с ней…
Игорь, а что такого во вселенной случилось, что вот раньше акционеры были толерантны к низкой рентабельности, а сейчас вдруг резко стали хотеть рентабельность. какие сладкие и зазывные альтернативы у инвесторов вдруг появились? сколково? сочи? или прочие лабрадор-инвесты? (прости меня, черный лабрадор Кони, ничего личного..)
в продолжение своей версии добавлю, что с 2012 года увеличении квоты на иностранных капиталистов и неизбежности капитализации в ооответствии с действующим законодательством — все начнут торговать собою, и именно поэтому вопрос о рентабельности и забеспокоил всех. и имхо, так как мы говорим о краткосрочных стратегиях, вопрос не в том, что нужно добиться рентабельности по сути, а нужно ее грамотно ПОКАЗАТЬ.
не поймите меня неверно, я абсолютно согласна с наличием тех проблем, которые Вы обозначили в Вашей сегодняшней публикации, и о Вас слышала (к сожалению, лично с Вами не знакома, но опосредованно) как о конструктивном, иногда жестком лидере. и естественно, хочется сделать и выстроить все изначально правильно, чтобы и КАЗАЛОСЬ и БЫЛО. Но вот Вы верите в то, что это возможно в ближайшие ну… 5-10 лет?
ДФ, можно отвечу за Игоря?
Да Вы и сами ответ знаете.
Похоже, что спекулятивных инвесторов, не смотрящих детально экономику, а довольствующихся лишь растущим трендом и ощущениями, на рынке почти не осталось. Требования к капиталу ужесточаются со страшной силой. И значит, от этого бузинеса с корнем «страх» вдруг потребовалась какая-то реальная отдача на вложенный капитал. То есть, чтобы кто-нибудь захотел вложить немножко этого самого настоящего капитала, нужно заманить осторожного опоссума какой-никакой, а честной цифрой ревеню. Раньше-то как чудесно было — рентабельность не очень, так и расходов почти нет! А при удаче еще и перепродаться можно за неадекватные, кратные годовым сборам суммы…
Ушли в сторону, хотя и рядом.
Покупать здесь вряд ли кто-то что-то будет в обозримом будущем. Западные инвесторы — сами не знают что делать со своими зарубежными бранчами. В условиях модели обезличенной ответственности на поверку многие бранчи — убыточны… Китайцам рынок страхования не нужен (нужны технологии и сырье), спекулянты думают как сохранять, а не преумножать.
Короче, великая эпоха НЭП-2 подходит к концу.
И это «в воздухе витает». Какой-то кэш еще можно получить только от операционной деятельности (рентабельности) — и то не долго. И этот тренд мы и наблюдаем.
Грядет модель «Росгосстрах + несколько» и есть надежды у полунезависимых акционеров этому конгломерату попробовать что-то продать…
Главное в Изумрудном городе — розовые очки…
2 Юрий М
нет, низзя отвечать за Игоря, мужчинам самим нравится на все отвечать ;-)
с непонятной судьбой надзора и ОСАГО это бизнес — не «страх», это «ужас», тут одной рентабельностью не отделаешься. тут нужно иметь гарантию, что ты нужен родине — то есть филиалы, а значит это будет не слишком длинный список компаний… из них по рентабельности выбирать уже. так что ли?
2 iliaa.com
а почему город изумрудный? потому что собянин желто-серыми камушками москву всю вымостить решил?
смотрю реплики в блогах и диву даюсь...: все такие граммотные давать советы, а на деле… Вот интересно поиском какой утраченной рентабельности озабочен г-н Фатьянов, не той ли которая бесповоротно и безвозвратно утрачена «Россией», к тяжелой судьбе которой Игорь и сотоварищи приложили свою«чистую» руку?!
Если так все понятно и легко, то как можно было довести «Россию» до края обрыва, на котором она и подвисла? Не теми ли самыми расходами на КВ, включая коррупционную составляющую, на безумные зарплаты, бонусы, премии и тому подобные превелегии для топов, аренду никчемных особняков, Вы, г-н Фатьянов и Ко способствовали обнищанию России и её народонаселения? Куда ж вы смотрели, где были Ваши аналитические способности? Или Россия была на протяжении многих лет вашим тренеровочным полигоном, и теперь вы не знаете кому бы себя продать со всем вашим бесценным багажом знаний и опыта по доведению компании до банкротства???!!!
Похоже, никакое ИТ и иные бизнес-решения вам не помогут… Что называется в добрый путь на вольные хлеба!!!
Kutek
Фи… всегда был со своим мнение, вроде самодостаточный, в тут закрутился в изъяснениях любви и уважения.
Напрасно.У Игоря сейчас денег нет
Kutek
А уже готовые западные продукты имеют шанс прижиться на нашем рынке ?: пресловутый SAP? Сам видел только презентации, поэтому спрашиваю.
Юрий М
Централизованной системой управлять проще, но клиентская часть все-таки немного теряется:
Специалисты на местах не всегда будут отстаивать решения центра перед клиентом. Работа со СТОА не местах не столь оперативна
Хотя недостатки не фатальны, их достаточно учитывать.
Согласен, что это здравый рецепт.
Игорь, а как Вы видели себе рентабельность России, как это говорит Роман Смирнов?
Когда вложения не требовали отдачи, если вложено несколько ярдов???
Наверняка выстраиваемая модель, используемая в России сейчас именно этим и занята — поиском рентабельности???
Один бизнесмен утверждал, что рентабельность на вложения в страховую отрасаль (ОСАГО) «Круче чем в нефтянке»…
И скорее всего на Украине есть такие же бизнесмены??? В России вообще IT есть???
драконья ферма
Как Вы и просили отвечаю сам:
Политика ни при чем. Все про деньги. Цепочка такая:
Очень сильно изменился темп роста рынка и степень его концентрации. За последние 7-10 лет в разы. Это значит что доли рынка и вообще позиция компаний на нем не будут кардинально меняться. Можете сделать контрольное упражнение — посчитайте как надо расти компании чтобы с 25 позиции войти в 10ку при очень умеренном росте топ-10. Увидите, что это почти недостижимо.
Отношение потенциальных инвесторов к уже не столь динамично развивающемуся рынку меняется от перспективно восторженному к умеренно консервативному. То есть вместо инвестиции в агрессивный рост и обещания надо показывать чего уже достигли. На практике если раньше акционеры могли продать компанию за 2х оборота, то теперь предложат 10х прибыли. Почувствуйте разницу. Это отношение Вам или Вашим акционерам перескажет любой инвест. банкир.
Раньше акционеры, даже без желания продавать переговорив с банками умножали сборы на 2 и понимали что у них почти столько денег. Теперь им говорят другое. Подумав, они спрашивают ТОП-менеджера — сколько у нас прибыль? Я ее на 10 умножу и будут знать сколько у меня денег! Дальше ТОП-менеджер получает задачу о которой говорилось вначале моего поста.
И вот потом — РВД и пр…
драконья ферма
Юрий кстати тоже прав. Все песня с инвесторами усугубляется требованиями довнести денег со стороны ФСФР и пр.
iliaa.com
Думаю, что покупать будут, хотя и поменьше. Просто критерии другие.
Артем Филатов
Логичный вопрос в отличие от реплики Смирнова.
Если я Вас правильно понял, то, говоря о вложениях в Россию, Вы имеете в виду уже 2010-11 годы.
Проводя эти инвестиции, акционеры России вкладывали существенные человеческие ресурсы и ставили задачи именно на повышение ее рентабельности. Логика была 100% инвестиционная.
Сейчас, думаю, тоже самое.
Один бизнесмен утверждал? Не понял ссылку.
Артем, думаю большинство участников сообщества на этом сайте, с легкостью скажет Вам рентабельность ОСАГО. Полагаю Вам это тоже не сложно. Про нефтянку не знаю.
Чуть не забыл важные вопросы:
На Украине есть такие бизнесмены. ИТ в России есть.
Игорь,
1. Имел дело с SAP R3 (не в страховании) + знаю что систему на её основе очень долго внедряли в СОГАЗе (чем закончилось так и не понял). Проблема уже была озвучена — нет возможности (желания) довести систему / конструктор «до ума».
2. По поводу ОСАО «Россия» может не стоит возмущаться? Глупо отрицать что проблемы у компании были и очень серьезные.
«Юрий кстати тоже прав. Все песня с инвесторами усугубляется требованиями довнести денег со стороны ФСФР и пр.»
Игорь, если у Вас ситуация, что надо всего лишь довнести, и инвесторы на это хоть согласные, хотя бы теоретически, то это почти шоколадно по нынешним временам.
Но как я понял, Вас интересует ситуация быстрого скачка или резкого слома тренда по РВД+комиссии? Самое быстрое, за сколько что-то можно сделать — это год-полтора.
Шаги понятны, хоть и непопулярны, и волшебных среди них, увы, нет.
1.Надо отрывать клиентов, особенно крупных, от продавцов и брокеров — вернее, от их комиссий. Технологии примерно понятны, на этом пути будут потери, но все ведь ради верного тренда!
2.В брэндированное IT вкладываться сейчас не вижу смысла, очень мало примеров, чтобы оно окупилось на наших объемах и, что важно, задачи. Проще поискать жемчужинки из готового. Их дешевле допилить, чем даже ТЗ на БОЛЬШУЮ систему написать.
3.Кадры. Нужен жесточайший аудит ресурсов и пересмотр договорно-мотивационной базы по кадрам. Регулярный причем. Раз в год меняется система мотивации — под ваши задачи. Все взвоют, но иначе никак.
4.И, блин, главное. В стопицотый раз пытаюсь воззвать к сообществу — надо вспомнить про «бедолагу с осагой» — про клиента! Что у Вас сделано для того, чтобы отделить правильных и нужных Вам клиентов от разоряющего мусора? Проанализированы ли каналы их привлечения? Посчитана ли цена привлечения/удержания? Какие убойные предложения про кросс-продажам Вы им сформулировали? Какой у них есть стимул остаться у вас, когда им с рынка валят предложения сэкономить 10 000 прям щас? Кроме, простите, скидки в 5% из КВ продавца при пролонгации?
2 А.А. Суворов:
Имел удовольствие 2 недели общаться со страховыми автоматизаторами 1-С. В сухом остатке — надо заменить 90% ЭВМ страховщика и дописать (не бесплатно) 40-50% программы автоматизации. Сколько это будет по срокам, будет ли это все работать в оговоренных скоростных параметрах, кто даст гарантии что мы вообще дойдем до логического финиша автоматизации? На эти вопросы никто устно не ответил. Только милая улыбка, розовые щеки и ленинский прищур Руководителя управления по работе со страховыми компаниями. Тестовая БД 1-С страхование существенно зависла на 15-и записях 3 раза подряд.
2 Вадим Демченко:
Думаю что НАФИ в своем исследовании сильно польстило россиянам. Наблюдал процесс обучения клиентов платежному терминалу Сбербанка в недалекой провинции — таких там 90-95%.
Но я в данном контексте выразился больше не о клиентах, а о сотрудниках страховых компаний.
2 insurmuseum
Завидуете? Не стесняйтесь, попробуйте сами, вдруг понравится. Или под интернет-ником допускается только хамить людям?
2 Игорь Фатьянов
К сожалению с SAP не знаком. Всеж область автоматизации для себя закрыл уже более 15 лет назад. В виде хобби интересоваться… как-то наверное не с руки, достаточно странное хобби. Посему любопытствую только когда жизнь сталкивает, а сталкивает она все чаще и чаще.
Kutek,
насчет 1-С. Ну предлагать (тем более небесплатно) можно много. Но не меньше можно реализовать на базе стандартной программы «некривыми» руками (т.е. настроить справочники, разобраться и главное применить на практике иерархию документов...).
В том же SAPе дописывать нужно все 90%.
2 А.А. Суворов
Меня учили немного по-другому. Не буду перечислять всю технологию разработки ИТ, начиная от исследования области автоматизации и заканчивая сопроводительной документацией и тех. поддержкой.
ИМХО. Нельзя продавать продукт, называя его «страховым», если от страхования там только заголовок, а остальное 1-с платформа и богатый спектр возможности настроек. Раз уж назвал «страхованием» — создай это страхование и оставь 10% на доработку под конкретного клиента. Настройку! А не написание модулей в течение полугода.
Кто покупал Фотошоп или Офис с полугодовой настройкой? Или может Тетрис в виде исходников?
Kutek,
нет — страховая специфика там уже была учтена — и процесс урегулирования убытка и даже перестрахование (тут правда были явные недоработки). Настройка справочников необходима всегда — ну нет универсальных справочников страховых продуктов или типовых форм договоров, а тем более справочника контрагентов. Даже справочника рисков нет.
Kutek, обычно — за Вас горой. Но тут про Фотошоп Вы чего-то намудрили.
Можно, конечно, ЕГРЮЛ в качестве справочника партнеров предзакачать, а данные переписи РФ — в качестве справочника физлиц-клиентов.
Но обычно конкретные бизнес-процессы Заказчика (или то, что часто несправедливо носит такое гордое название) описываются и программируются дополнительно, ибо никакой разработчик глубину бреда Заказчика заранее вообразить не в состоянии.
Часто эти процессы умирают, когда модуль еще не дописан — это да.
«Даже справочника рисков нет.»
И совершенно верно! Взял правила, перенес аккуратненько — и радуйся.
Юрий М,
именно так и делали. Только вот поленились посмотреть где эти справочники потом используются — а используются они при регистрации договоров страхования в части разбивки (в разрезе рисков) страховой премии. В результате навводили кучу «комплексных рисков», а потом долго «мэппили» их с учетными группами.
2 Юрий М
Ну может и не Фотошоп, надо же какие-то примеры приводить, но тем не менее я увидел полностью сырой продукт, а что с ним можно сделать в красках описал уважаемый А.А. Суворов.
Это работа неандертальца с нано-роботом. Таки в чем тогда автоматизация, если любой программист-самоучка может перевернуть хорошую идею (а это я не оспариваю) с ног на голову за полчаса и своими настройками устроить «счастливое будущее» страховщику уровня СК «Россия» на пару лет вперед?
Твёрдо уверен, что учет полисов, убытков, слипов и пр. вполне можно стандартизировать без справочников — все учитывают срок страхования, № договора, страховую сумму и пр. Любые персональные «закидоны» можно как раз вынести в отдельную настройку и связать с основной информацией. В этом разрезе был бы работающий костяк СУБД, который уже не сломать всякими «разрезами» комплексного страхования. И костяк этот должен все уметь и делать это правильно. Вот тогда это будет продукт автоматизации. Купил, постал — работает. Кому надо фотографии страхователей помнить — платишь и тебе впихивают и это тоже.
По этому принципу построена «Дождливая Шура» для перестрахования. Над ней все улыбаются, но использует большинство перестраховщиков и многие говорят — удобно. Потому что написана со знанием дела опытным автором и самое главное — является законченным продуктом.
Кардинальная доработка продукта несет в себе много недостатков:
Во-первых, это большие затраты именно на разработку. Причем затраты не только материальные, но и человеческие. Заказчик должен быть готов отвлечь лучших методологов на полгода и более.
Во-вторых, содержание такой кастомной системы это очень большие издержки.
В-третьих, сам по себе проект разработки-внедрения кастомного продукта несет очень большие риски и Вам понадобятся не только методологи-разработчики, но и дорогие менеджеры проектов.
Хорошая аналогия с автомобилем. Можно сделать глубокий тюнинг с заменой агрегатов и пр. Сначала надо самому вникать во все нюансы и иметь квалификацию инженера, потом подбирать поставщиков. И наконец представьте каким будет очередное ТО по цене и сложности. Те кто идет этим путем тратят на это все выходные, либо очень много денег.
Шура напоминает ВАЗовскую классику
В идеале система должна позволять простыми настройками справочников и консолью администратора сопровождать процессы страховщика. Страховщик при этом должен понимать, что отклонение от системы увеличит себестоимость в разы. До сегодняшнего времени вопрос себестоимости не вставал вообще. Пока систем такого уровня разработки для российского страхования я знаю 2: АИС от Ингосстраха и SAP для некоторых функций страховщика.
Первая не продается открыто, вторая очень дорогая и не локализована до конца (насколько я знаю).
Был проект разработки отраслевого решения от Oracle. Чем кончился не знаю.
Юрий М
Быстрый скачок тут невозможен. От полугода и выше.
Меня интересует мнение рынка по принципиальным методам снижения расходов.
Насчет ИТ не согласен с подходом. Требования к бизнесу меняются и надо закладывать фундамент на будущее. Очевидно через 2-3 года требования к ИТ системам потребуют пересмотра ИТ-политик большинства компаний. Готовить новые надо начинать сейчас. При этом написание полного ТЗ для комплексной страховой системы уже неподъемная задача для большинства. Процессы меняются быстрее чем пишут ТЗ. В готовом я жемчужинок не вижу особо, может давно не смотрел.
В целом идеи интересные, но есть пара вопросов:
1. Как Вы предполагаете проводить аудит ресурсов? Вручную переаттестовывать даже 500-1000 человек каждые 2 квартала будет накладно. Да и на практике функциональный аудит не всегда дает эффект экономии.
2. КБМ компаний призван выделять рентабельных клиентов. Мне кажется в большинстве компаний он успешно работает. Что кроме скидки на Ваш взгляд стоить предлагать рентабельным клиентам? Какое на Ваш взгляд самое убойное кросс-продажное предложение? (кроме скидки на полис по имуществу при страховании каско или дешевого ГО).
Меня последнее как андеррайтера даже больше интересует.
Имел удовольствие общаться с разработчиками АИС Ингосстраха. Сначала входили надутые щеки, потом их владельцы. Много торжественных слов, снисходительных взглядов и мало информации по делу — абсолютно все тайна «фирмы». Вещь в себе.
2 ALL
вот вы сейчас в своем обсуждении дошли до проблемы, которая мне в настоящее время глубоко близка — самое непредсказуемое и важное в автоматизации — это не сам софт и, естессно, а качественный дотошный многоуроневый менеджмент всего этого внедрения, тестирования и тд внутри компании-реципиента всех вот этих позитивных изменений
кто-нибудь знает реально успешное внедрение кастомного продукта от совершенно сырого непотребного вида и под ключ именно благодаря конкретному лидеру или «команде» (ненавижу это слово, но русского аналога не придумали)
у меня был в прошлом неудачный опыт внедрения сначала диасофта — попробовали плюнули из-за негибкости и звездности разработчиков, потом какой-то софт был выбран «страховое дело»… т.е. по итогу система стояла в каком-то виде, но из-за сравнительно небольшого оборота компании все позволяли себе паралелльно вести все в экселе и система пригодилась лишь для продажи компании, и мне лично было безумно стыдно за результаты внедрения
внимание — вопрос — как заставить пользователей всех уровней отнестись к новой программе как к родной, сформулировать проблемы кастомайзинга на местах и помочь личным примером в их решении?
p/s/ простите за женскую тупость в вопросах IT
ДФ
повторюсь, ответ на Ваши другие вопросы из темы г-на Фатьянова, дает г-н Меренков в своих двух последних постах.
Как к РОДНОМУ (чему бы там ни было) пользователи всех уровней будут относится только тогда, когда будут понимать ДЛЯ ЧЕГО ЭТО НУЖНО и ЧТО В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ЭТО ДАСТ КОМПАНИИ.
«ДЛЯ ЧЕГО...» и «ЧТО ДАСТ...» точно (наверное) знает Гена и его замы (хотя может даже не все). И проблема как раз в том, что каскадирования этого знания «внизы» персонала не происходит вообще, или происходит средствами административного метода. Поэтому сотрудник и выбирает старый добрый XLS, вместо пугающего и глючного софта. И эти страхи без «работы с каждым конкретным Человеком» не возможно разрущить ни при каких условиях. Потому что это природное.
Кроме того, вопросы IT в компании имеют начало но не имеют конца, со всеми вытекающими. А многие Гены отбюджетировались на пол-года-год, а дальше об этом думать почему то забывают. Деньги потрачены, IT не работает, начинают искать виноватого…
2 ДФ:
«Как заставить пользователей всех уровней отнестись к новой программе как к родной?»
Идеальное решение:
— заново принять на работу всех сотрудников только после компьютерной аттестации, остальных пинком под зад (почтим память милиционеров вставанием).
— для личного общения с ИТ-разработчиками допускать только морально устойчивых и психически-уравновешенных ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ сотрудников и иметь в штате хотя бы одного программиста, которому пообещать лавры администратора БД после окончания процесса.
— публично лишить премии и отчитать на торжественной линейке самого ленивого и тупого, на кого пожаловались разработчики (в крайнем случае можно сломать над его головой шпагу и лишить звания дворянина)
— в процессе заменить 5-6 команд разработчиков и найти ту самую, которая что-то разрабатывает для клиента, а не закладывает себе на будущее проблемы у клиента.
— одну из команд разработчиков непременно выгнать с формулировкой — «не прислушались к мнению коллектива».
— пообещать всем банкет и 13-ю зарплату в честь успешной реализации ИТ компании с клоунами, певицей Бьянкой и розыгрышем призов.
— еженедельно (!!!) невзирая на время года, атмосферные явления и иные форс-мажоры мониторить процесс рождения СУБД «Супер ИнШура» с привлечением части трудового коллектива.
— как и в любом строительстве, лично для себя запланировать бюджет в 1,5 — 2,0 раза больше, чем запросили разработчики и до конца выдерживать финансирование. Можно финансирование сделать публичным (не уверен что это поможет, но в некоторых сотрудниках это может вызвать уважение).
«Насчет ИТ не согласен с подходом. Требования к бизнесу меняются и надо закладывать фундамент на будущее. Готовить новые надо начинать сейчас.»
Может быть, и надо. Но, похоже, никто не знает, куда стоит двинутся, и что станет актуально. Поэтому сейчас ТЗ написать в принципе невозможно под будущее счастье. Ибо рынок развивается не очень системно по массе причин.
Какие, например, задачи Вы бы возложили на IT послезавтра? Мне тоже интересно, что Вы считаете перспективным.
«1. Как Вы предполагаете проводить аудит ресурсов? Вручную переаттестовывать даже 500-1000 человек каждые 2 квартала будет накладно. Да и на практике функциональный аудит не всегда дает эффект экономии.»
Тут во-первых правило Паретто можно применить, а во-вторых, если отбросить продавцов — по которым, при прочих равных, проще создать прозрачную систему контроля эффективности, то останется от силы 300 человек. И если честно, они как раз основной несжимаемый источник постоянных РВД, которых всегда мало.
«2. КБМ компаний призван выделять рентабельных клиентов. Мне кажется в большинстве компаний он успешно работает. Что кроме скидки на Ваш взгляд стоить предлагать рентабельным клиентам? Какое на Ваш взгляд самое убойное кросс-продажное предложение? (кроме скидки на полис по имуществу при страховании каско или дешевого ГО).»
Кто такой КБМ, извините мой низкий IQ? А, сорри, вспомнил. Бонус-«а ну-ка посчитай меня»-Малус! Это вообще не о том. Это как раз андеррайтерская задача — как сделать конкретный продукт прибыльным настолько-то. В моменте клиент решает простейшую задачу — купить тут или плюнуть и пойти по рынку. НО! Вас то интересует маркетингово-менеджерский подход. Как сделать так, чтобы клиент не только купил конкретный продукт — раз, два, пять? Порекомендовал друзьям? Если ушел, но не получил желаемого, — чтобы к Вам вернулся? Вы уверены, что продуктовый андеррайтер эти вещи считает и учитывает в КБМ? Такого в России вообще нет. Нет! Я не видел НИ ОДНОЙ внятной системы лояльности в страховании. Об этом речь.
2 Драконья ферма
1. Запретить эксель
2. А если серьезно, нужно настроить компанию так, что все ключевые показатели берутся и считаются ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО из базы. Сборы, расходы, КВ и прочая.
В нормальной базе все увязано, и Вы не поверите, какие титанические коммуникативные усилия приложат продавцы к родной компании, чтобы получить свое КВ, мотивацию и прочие плюшки вовремя. Все будет внесено, привязано, разложено по рискам и объектам.
3. Почти тоже самое, но — все рабочие формы тоже должны печататься из нее, голубушки. Акты, служебки, и прочая рабочая фигня, которая очень важна, но не заслуживает времени, затрачиваемого на нее.
Кстати, хорошо знаю СД — она все это позволяет. Надо лишь чуть-чуть подумать и правильно попросить.
Игорь Сергеевич, наше Вам!
Если честно, то статья слишком по верхам. Про централизацию было бы интересно поговорить подробно, Вы как раз один из немногих кто имеет этот опыт, ИТ тоже глубже. Комиссии обсуждать бесполезно — вечная тема. А вот ЗП и мотивация тоже можно сказать вечно интересная глубокая тема. Хотелось бы, чтобы Вы углубились, знаю Вы это можете и чем поделиться есть.
А что до коллектива г-на Фатьянова в России, так это просто редкий случай, когда собралось вместе много динамичных, молодых людей, при этом больших профессионалов. Эх, еслиб еще и с акционером повезло)
Ждем продолжения Игорь Сергеевич…
Хороший ответ Рогосстраха об реентабильности бизнеса http://www.ach.gov...
Варианта два — или автоматизация не в силах учесть 30% оборота по этому направлению деятельности или доходы тут в чем-то другом, не в реентабильности.
Итого, что получилось.
Kutek.
Насчет разработчиков мы, наверное, с разными говорили. Г-н Тихомиров — весьма скромен и общителен. Мне так показалось.
Юрий М
Задачи ИТ, дополнительно: взаимодействие с ИТ системами партнеров, WEB доступ клиентов, Расширенный набор бизнес-логики, поддержка централизации и эл. документооборота и т.д. CRM — само собой.
Smile77
А Вам наше! За коллектив отдельное спасибо.
Насчет верхов, это верно, но это же пост про издержки в целом. Для такой темы полстраницы только самую верхушку и задеть.
ИТ глубже нет смысла. Решений готовых нет, а общие вопросы много раз обсудили. Если есть острый вопрос — намекните.
Централизация — хорошая тема. Про нее напишу обязательно. Спасибо за идею.
Подитожим:
Методы снижения затрат в целом понятны:
Регламенты+стандарты, централизация, ИТ.
Регламенты — это не сложно уже.
Централизация — вещь хорошая, но требует много предпосылок и вообще надо рассмотреть отдельно.
При этом хорошего отраслевого ИТ решения пока не нашлось, хотя где-то оно есть, наверное. Внедрение ИТ — это отдельная головная боль и т.д. далее «слова те же музыка народная».
Игорь, напоминаю еще об одной важной части — попробуйте проанализировать цену привлечения/удержания/повторного привлечения клиента. Возможно, придете к тому, что назрел вопрос построения системы лояльности. Это не только CRM и КБМ. Вопрос намного шире, и потенциально на порядок интереснее управления брокерским КВ. Тем удивительней, что никто его не решает системно.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах