На протяжении уже долгого времени один из самых сложно решаемых для меня вопросов – региональные кадры. Почти в половине из наших 62 филиалов есть незакрытые вакансии достаточно высокого уровня. Думаю, что такие масштабы проблемы вполне можно проецировать и на рынок в целом.
Лет пять назад стратегия почти любого крупного страховщика предполагала территориальную экспансию: считалось, что в Москве давно все поделено, а в регионах есть новые клиенты. При большом спросе на кадры и маленьком предложении на работу брали почти всех. В результате сформировался целый пласт неподготовленных людей, которые сегодня уже считают себя страховщиками с опытом.
По большей части кадры в регионах напоминают самодеятельность. Это или бывшие госстраховцы пенсионного возраста, или самоучки без должной подготовки – ведь страховую специализацию в региональных вузах начали вводить не так давно. Они обещают принести новые портфели. Но на поверку это оказывается мифом: лояльность страхователей к конкретным командам очень низка и при смене компании доля потери бизнеса близка к 100%.
Мы пришли к пониманию, что найти готовых профессионалов в регионах почти невозможно. Наша сегодняшняя стратегия – формирование и максимальное использование кадрового резерва внутри компании. Кадровые вопросы мы пытаемся решать путем горизонтальных перемещений, территориальной и функциональной ротации. Например, директора для одного филиала я ищу среди «выросших» специалистов других филиалов с эффективными директорами. Таким образом решаются сразу две проблемы. Во-первых, компания удерживает квалифицированного специалиста. Во-вторых, этот специалист уже знает все бизнес-процессы в компании, и, выходя в новый филиал, с первого дня приступает к полноценной работе.
Согласен Юрием Алексеевичем. Пару лет назад я занимался развитием филиальной сети в компании, связанной с финансами (правда не страховой). Филиалы занимались активными продажами и некоторым сервисом. Компания и поныне лидер в своем сегменте. Критический случай был в Хабаровске — филиал систематически заваливал планы и выглядел плачевнее других. Все списывалось на местную специфику. Разница в часовых поясах значительно затрудняла коммуникации. Разобрашись на месте, руководителя пришлось уволить в тот же день и спешно начать новый поиск.
) федеральных СК в Хабаровске. Нужного человека среди них найти не удалось, но вот что я выяснил про филиалы московских СК в Хабаровске:
Тогда (два года назад) в разгар кризиса на собеседовании побывали многие руководители (и их же замы
1) ни один не выполняет план (из 5 крупнейших СК);
2) Это «фигня, т.к. планы большие и их „никто в Хабаровске не выполняет“ из года в год;
3) Реально руководство многих филиалов СК не очень следит за собственной трудовой дисциплиной; Приходят на работу к обеду — говорили о своих шефах коллеги;
4) Руководство из центра с визитами бывает редко.
Тогда мне удалось найти человека на позицию, приехавшего из Владивостока с весьма нетривиальным резюме. Филиал стал одним из лучших в сети.
Впрочем, в некоторых других филиалах руководителями стали бывшие менеджеры головой компании или замы из других филиалов. Они действительно быстро входили в курс и были лояльны компании.
Хотя в регионах по прежнему много талантливых людей, среди которых можно найти достойных кандидатов, если воспользоваться нетривиальными методами и потратить достаточно времени и сил.
Доброго времени суток.
Юрий Алексеевич, но Вам то негоже такие глупости говорить. Всегда с удовольствием читаю Ваши материалы, но тут… Какой-то дискриминацией попахивает по географическому признаку. Стыдно должно быть, со стороны то посмотрите.
Вы в регионе видите результат многолетней кадровой политики самих же федеральных компаний. Вы об этом вскользь упомянули – «набирали всех подряд». Но, у людей планы шли «сами по себе» – время такое было, легкое время было. И никто их особо то и не учил, а время шло и опыт капал. Да, сейчас есть целая когорта руководителей с «красивым резюме», но без опыта «осознанной» работы в страхование. Но есть и масса других. Просто Вашей кадровой службе надо лучше искать, надо не лениться и проводить собеседования, внимательней относится к тем, кто не был «испорчен» крупными федеральными структурами, но так однозначно ставить вопрос о том, что региональный рынок кадров пуст и недоразвит – это Вам чести не делает.
С Уважением,
Дмитрий
Зацепило за живое
В дополнение, Ваш тезис о «собственном страховом портфеле» хочу поставить под сомнение. В нашей действительности, не зависимо от того в какой России – в Москве или «замкадии», говорить о «своем портфеле» несколько некорректно. У нас «свой» означает решающий определенный вопросы. Это может быть содействие при урегулировании убытков, это может быть лояльность при признании случая, имеющего признаки страхового страховым, это может быть решение вопроса о завышенном и возвращаемом страхователю комиссионном вознаграждении, в конце концов – это вопрос цены. Из всего перечисленного нет ни одной характеристики понятия «свой портфель», которая была бы полезна для страховой компании. Поэтому лично меня, всегда настораживают соискатели, обещающие «свой» портфель, потому как я знаю, что за ним последует: «это наш очень хороший клиент, тут надо бы решение индивидуально принимать». В итоге «свой портфель» превращается в «базарный портфель» и по существу он бизнеса не приносит – хорошо если в ноль работает. Но федеральные компании любят и трепетно относятся к тем, кто приносит «свой» портфель и местным руководителям оно интересно, так как уже при расчете убыточности «свой» смешивается с остальными и центр не в курсе какой именно клиент (группа клиентов) за счет убытков или за счет КВ ведет к высоким показателям убыточности. Большинство федеральных компаний, расширяясь или открываясь в регионе хочет сразу «прокачать» свой филиал и моментально выйти на точку безубыточности. Так вот на некорректно поставленную задачу и приходят «некорректные» люди, умеющие, главным образом, давать красивые обещания.
С Уважением,
Дмитрий
Согласен на 99% — кадры в регионах — это одна большая головная боль. Не помогают от нее ни цитрамон ни солпадеин.
1% оставляю на кадровую политику региональной службы страховщика. Раздув количество филиалов до «модных» размеров страховщик банально теряет контроль за большой массой броуновских частиц.
Еще бы добавил третью категорию кадров в регионах к двум указанным г-ном Колесниковым. Это простые воры, к сожалению. Не хочу никого обидеть. У меня на глазах одна уважаемая СК из ТОП-100 (правда кэптивная) уже несколько лет «борется» со своими филиалами, пытаясь искоренить там мошенничество. Ну ничего не помогает. Щас решили закрыть все и забыть про региональную «экспансию», но хвосты все равно будут еще пару лет тянуться.
Считаю, не повезло людям. Все время натыкались на мошенников. Кстати, в паре регионов команды приходили из «России» (в 2008 г.).
Не могу согласиться с Юрием Алексеевичем, что проблема региональная и работа похожа на «самодеятельность». Имею опыт работы как на региональном рынке так и на московском: во — первых «самодеятельности» у нас везде хоть отбавляй и от территории она ни как не зависит, во — вторых московский персонал в принципе больше избалован з/п и соц. пакетами, что такого темпа работы как в регионах с 9 утра до 21 вечера и 6-7 дней в неделю — тут ни кому не вменишь особо, а грамотные спецы и эффективные команды есть и за пределами МКАД — только за частую головные офисы компаний в упор не видят инициатив и работы регионалов — занимаясь своими портфелями и интересами. А там где налажена система обмена информацией и выстроена эффективно система коммуникаций ГО и регионов, не экономят на ресурсах для регионов — КПД филиалов значительно превышает эффективность работы самих ГО. Только зачастую в кризис менеджмент головных офисов первое на ком сэкономил — на регионах, в пользу «себя любимых» вот и теряют грамотные команды и спецов. Мы с Вами, Юрий Алексеевич, весьма успешно конкурировали и на Ростовском рынке, так что предлагаю не хаять регионы коли сами не давно от туда. Надо внимательнее относиться к подбору кадров, обучать и выстраивать менеджмент — одной Москвой всю РФ не охватим, тем более с такими же «эффективными» московскими командами как и в регионах. Везде в любой сфере и при любой географии работает статистический принцип: 80% — «пассивные» работники, 20% — активисты в той или иной степени, эти 20% распадаются еще на 14% так сказать «умеренно активных» и 6% — креативных «двигателей» — вот за них надо держаться и их надо искать и поддерживать.
такое впечатление, что только в Москве специалисты высокого уровня… Вы болеете звездностью, в регионах не все воры здесь тоже умеют работать и не хуже Вас, а просчеты в кадровой политике, если не можете собрать команду специалистов, как раз говорят о том, что не так уж Вы и умеете работать…
Да, еще ИВС сказал, что кадры решают все. Но можно кадры подбирать по принципу «боятся, значит уважают», а боятся чаще всего слабые спецы, а можно по принципу: «начальник может придти к обеду — подчиненные справятся», но тогда начальник должен быть готов к признанию собственной некомпетентности. К сожалению, первый принцип, как мне кажется, превуалирует в России. Да плюс к этому пристраиваются родственники, друзья, родственники друзей и друзья родственников. И это характерно не только для регионов, но и для головных офисов. Любое более или менее масштабное кадровое изменение в «голове» приводит к тому, что на любой вопрос из региона следует ответ: «а хрен его знает». А уж представления о том, что творится в «замкадье» бытуют, зачастую, самые дикие. И еще одно — мне думается, что в страховом деле верх берут не страховщики, а финансисты (сборы, сборы и еще раз сборы — даешь двести процентов прибыли). А страхование — это прежде всего работа с людьми, которая моментальной и огромной прибыли не дает.
Согласна с alone. кадры в «замкадье» стараются подобрать по принципу — больше страховых премий, а не подход к конкретному клиенту, работа с ним. Нет ощущения, что это долгосрочный проект. А как набирается страховой портфель при предпродажной подготовке компании… это песня!!! Требуют только деньги, деньги, деньги… А потом — «заурегулированность» по страховым событиям и появляются убытки.
Почему-то если филиал, агентство работает с прибылью, ведет очень аккуратно работу по увеличению страхового портфеля, старается его диверсифицировать — это плохо. Давай вал сегодня и по-больше…
Уважаемый Юрий Алексеевич!
Очень интересная и своевременная статья. От эффективности подбора руководителей в регионах во многом зависит эффективность работы компании в целом. Очень многое здесь зависит от того, какую позицию займет страховая компания при подборе региональных руководителей. Два года я занималась подбором руководителей филиалов в таких сложных регионах как Центральный и Северо-Западный Федеральный округа. На мой взгляд при подборе региональных руководителей нужно учитывать следующие моменты.
1. Разделение полномочий HR службы и регионального блока. HR службе лучше осуществлять предварительный подбор кандидатов, отфильтровав тех, кто явно не подходит на вакансию, а также выделив группы кандидатов по формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт работы).
2. Анализ оставшихся кандидатов лучше производить специалистам регионального блока, знающим специфику работы региона.
3. С финальным кандидатом составить бюджет, выяснить у него, как он собирается «делать план» в регионе.
4. Образование достаточно серьезный критерий, но думаю, что не стоит ориентироваться чисто на выпускников специальности «страховое дело». На мой взгляд, эта специальность по большому счету не отработана, выпускники выходят с дипломами, но приступить к работе в страховой компании не могут, т.к. в вузе по страхованию дают только теоретические знания.
Проблемы в развитии региональной сети, конечно есть, но выстроить работоспособную региональную команду задача, пусть сложная, но выполнимая.
Войдите через свой аккаунт в соц. сетях или почтовых сервисах